El despliegue del modelo de gobiernos locales de dos niveles en Vietnam a partir del 1 de julio de 2025 no solo significa un ajuste del aparato organizativo, sino que también exige reestructurar y fortalecer la capacidad de gobernanza a nivel de base. Bajo este nuevo modelo, el nivel comunal se convierte en la instancia gubernamental directamente responsable de aplicar los lineamientos y orientaciones del Partido Comunista (PCV) y las leyes y políticas del Estado, a la par de abordar las cuestiones locales. En consecuencia, formar un contingente de cuadros a nivel de base con una mentalidad innovadora, capacidad de gobernanza y habilidades relacionadas con la digitalización, experiencias prácticas y el espíritu de los “seis atrevimientos” (atreverse a pensar, a actuar, a asumir responsabilidades, a innovar, a afrontar desafíos y a obrar en favor del bien común) constituye una necesidad urgente para garantizar el buen funcionamiento del sistema de gobierno local de dos niveles y satisfacer las exigencias del desarrollo nacional en la nueva era.

Circunstancias y exigencias para el personal de base

La era del ascenso nacional y los requisitos para una gobernanza moderna y eficaz

El país se adentra en una nueva fase de desarrollo que exige avances acelerados y logros decisivos para alcanzar las metas estratégicas fijadas para 2030, con una visión hacia 2045. Los documentos del XIV Congreso Nacional del PCV subrayan la necesidad de reformar el modelo de crecimiento, perfeccionar las instituciones, elevar la calidad del desarrollo y movilizar todos los recursos disponibles. En ese sentido, la capacidad de gobernanza ha dejado de ser una cuestión meramente “técnica” del aparato administrativo para convertirse en un factor determinante de la calidad del desarrollo y de la posibilidad de materializar las aspiraciones de desarrollo de la nación. El informe del Índice Chandler de Buen Gobierno de 2025 reconoce a Vietnam como una de las naciones asiáticas que han experimentado una mejora significativa en su capacidad de gobernanza, al subir 12 posiciones desde 2021, y destaca que figura entre los pocos países que han mantenido una trayectoria ascendente constante a lo largo de múltiples ciclos de evaluación⁽¹⁾. Este resultado refleja el impacto de la renovación institucional, la reforma administrativa, la transformación digital, la reestructuración organizativa y el fortalecimiento de la disciplina y el orden en la función pública. Sin embargo, ante mayores exigencias de desarrollo, una creciente presión competitiva y expectativas públicas cada vez más claras, estos resultados iniciales, si bien significativos, solo constituyen la premisa.

Aplicando el modelo de gobierno local de dos niveles: el provincial (que comprende provincias y ciudades administradas directamente por el gobierno central) y el comunal (que comprende comunas y barrios urbanos en el territorio continental, así como unidades administrativas especiales en las islas), el número de unidades administrativas de nivel provincial se racionalizó, pasando de 64 a 34, y las de nivel comunal se redujeron de 10.035 a 3.321, al tiempo que se suprimió el funcionamiento de 696 unidades administrativas de nivel distrital. Esta transformación no solo eliminó niveles intermedios, sino que también transfirió el poder ejecutivo y la responsabilidad de gestión y solución de problemas al nivel de base. En consecuencia, la calidad del personal a nivel comunal está directamente vinculada a la calidad, la eficacia y la eficiencia de todo el sistema político.

La revolución en la racionalización del aparato y la exigencia de operar estructuras organizativas de base que sean ágiles, de alto rendimiento, eficaces y eficientes

El proceso de reorganización y racionalización del aparato se ha realizado a gran escala, con un amplio alcance y gran determinación. El secretario general del PCV y presidente de la nación, To Lam, subrayó: "La reorganización y racionalización de la estructura organizativa se han desplegado de manera integral, exhaustiva y coordinada en todo el país y a gran escala. Se ha registrado una reducción del 34,9% en las entidades directamente subordinadas al nivel central y del 100% en las organizaciones partidistas en la Asamblea Nacional; las unidades administrativas a nivel provincial se han reducido en un 46% y las de nivel comunal en un 66,9%; y, por primera vez desde 1945, se ha eliminado un nivel administrativo (el distrital), implementando así un sistema de gobierno local de dos niveles"⁽²⁾.

A medida que el nivel distrital deja de funcionar como uno intermedio, numerosas responsabilidades -que abarcan desde la gestión estatal y la prestación de servicios públicos hasta la coordinación intersectorial y la atención de asuntos locales- se están transfiriendo al nivel comunal. Este cambio incrementa tanto la carga de trabajo como los estándares de calidad exigidos para las tareas administrativas en el ámbito local. En consecuencia, las expectativas respecto a los cuadros de este nivel trascienden las meras credenciales académicas o el número de años en el cargo; pasando a la capacidad de gestionar un aparato administrativo ágil, eficaz, efeiciente y de alto rendimiento, así como la aptitud para ejecutar tareas de manera más integrada, rápida y transparente, vinculada directamente a los resultados de los servicios para la ciudadanía y las empresas.

Entorno cambiante y necesidad de adaptación de la gobernanza local

El entorno de desarrollo actual se vuelve complejo, impredecible y cambia de manera rápida; Del estado VUCA⁽³⁾, el mundo está transitando hacia un estado BANI. En este escenario, los modelos de gobernanza que dependen principalmente de procesos rígidos, mecanismos de coordinación lentos y la costumbre de esperar directrices de instancias superiores revelan cada vez más sus limitaciones. Para ser eficaz, la gobernanza local debe ser altamente adaptable, receptiva y flexible, a la vez que se fundamenta en información y datos fiables.

Para el nivel local en Vietnam, la presión por adaptarse también surge de la transformación digital, de las exigencias de hacer abiertas y transparentes las operaciones y de las expectativas cada vez más elevadas de la ciudadanía respecto a la calidad de los servicios públicos. En consecuencia, los cuadros locales deben ir más allá de la mera ejecución de directrices administrativas; necesitan poseer conocimientos profundos de sus localidades y comunidades, gestionar situaciones con eficacia y diseñar de manera proactiva soluciones adaptadas a contextos específicos.

Este requisito está estrechamente vinculado a la materialización del espíritu de los “seis atrevimientos” en las operaciones de servicio público a nivel de base. Por consiguiente, mejorar la calidad del personal de base constituye una necesidad objetiva y un factor decisivo para el funcionamiento fluido y eficaz del nuevo modelo organizativo.

La situación actual de los funcionarios de base ante las exigencias del nuevo modelo organizativo y del desarrollo nacional

Sobre la estandarización y reorganización del contingente de cuadros de base

El proceso de reorganización de las unidades administrativas y de reestructuración de la plantilla ha contribuido asimismo a crear un mecanismo de selección natural. Las localidades han revisado, asignado, redistribuido, rotado y capacitado al personal de manera proactiva, optimizando la fuerza laboral al prescindir de aquellos casos que ya no resultaban idóneos, al tiempo que han seleccionado y aprovechado a funcionarios que demuestran capacidad, sentido de la responsabilidad y espíritu innovador. Esto constituye el primer paso de estandarización, que consiste en desplazar el enfoque desde el mero “cumplimiento de los criterios de elegibilidad” hacia la “capacidad para una implementación eficaz”.

La falta de competencias y la presión laboral que enfrentan los cuadros en la base

La aplicación práctica del nuevo modelo organizativo revela una brecha significativa entre las capacidades actuales de los cuadros en la base y las exigencias de sus funciones. Según la Comisión de Organización del Comité Central del PCV, actualmente hay 6.182 funcionarios especializados a nivel comunal -de un total de 114.834, lo que representa el 5,38%- cuyas cualificaciones son inadecuadas o aún no cumplen con los requisitos de sus nuevos puestos de trabajo⁽⁴⁾. Esta cifra indica que, si bien la calidad del personal ha mejorado, sigue siendo desigual y presenta deficiencias persistentes en cuanto a su composición profesional y funcional. Se observan brechas de competencias en áreas tales como la capacidad de asesoramiento y el manejo de tareas integradas. Bajo el nuevo modelo, las autoridades a nivel comunal deben adoptar un enfoque más integral para abordar cuestiones que anteriormente se gestionaban de forma estratificada a nivel distrital, lo que exige una coordinación intersectorial más estrecha y una tramitación más ágil de los expedientes administrativos. 

Tras la reorganización, los cuadros de nivel comunal y distrital enfrentan una mayor presión desde diversas direcciones -incluidos sus superiores, la ciudadanía y las redes sociales- al desempeñar sus funciones. Esto se debe a la ampliación de las demarcaciones administrativas, al aumento de la población bajo su gestión, a la mayor diversidad de necesidades sociales, a la elevada carga de trabajo y a la complejidad de las situaciones; todo ello en medio de la reducción de plantillas y de crecientes exigencias para que las tareas se lleven a cabo con rapidez, rigor y eficacia.

Desafíos relacionados con la infraestructura digital y la falta de sincronía en la gobernanza de datos

La transformación digital crea la base para que las autoridades locales mejoren la eficacia y la eficiencia operativas en el marco del nuevo modelo. Sin embargo, muchas localidades aún carecen de plataformas digitales sincronizadas, interoperables y estables. Las disparidades entre las regiones en cuanto a la infraestructura técnica, el nivel de estandarización de datos y competencias digitales del personal repercuten directamente en la calidad de la prestación de servicios públicos.

Si bien muchos trámites administrativos se han trasladado a plataformas digitales, los procesos de ejecución subyacentes no se han digitalizado de manera integral, lo que da lugar a una situación de mera “digitalización superficial”; existen datos pero no se comparten entre sistemas, y hay software disponible pero carece de integración o resulta propenso a errores frecuentes. En estas condiciones, los cuadros en la primera línea deben cumplir sus funciones bajo nuevos procedimientos y, al mismo tiempo, lidiar con deficiencias de infraestructura, lo que obstaculiza la eficiencia laboral. Cuando los datos están fragmentados, las actualizaciones se retrasan o faltan estándares de conectividad, a las autoridades locales les resulta difícil gestionar las operaciones en tiempo real o garantizar una prestación de servicios fluida e interconectada a la ciudadanía.

Requisitos relativos al pensamiento y las capacidades de los cuadros en la base en la nueva era

Primero, la necesidad de cambiar el enfoque de la gestión a la gobernanza del desarrollo, de la administración a la prestación de servicios

El núcleo de la transformación actual reside en pasar de una mentalidad de gestión puramente administrativa a una de gobernanza para el desarrollo; de la mera ejecución de órdenes a la creación activa de condiciones para el desarrollo; y de una postura de “autoridad pública” a una de servicio a la ciudadanía. Esto supone un cambio fundamental en la manera en que el gobierno local ejerce las funciones públicas, cumple con sus responsabilidades oficiales y logra resultados operativos.

Un enfoque centrado en la gobernanza orientada al desarrollo exige que los cuadros a nivel comunal alineen su labor con los objetivos de progreso local y con los intereses tangibles de la ciudadanía y las empresas. Los cuadros no solo deben velar por el cumplimiento de las normativas, sino también garantizar que sus soluciones fomenten el desarrollo, faciliten a la población y mitiguen los riesgos a largo plazo.

A medida que el nivel comunal asume la ejecución directa de más tareas, la mentalidad de servicio debe traducirse en capacidades de acción concretas: atender al público, dialogar con él, explicar claramente las políticas, identificar con prontitud las problemáticas en el nivel de base, proponer iniciativas de manera proactiva y buscar resultados con perseverancia.

Segundo, la necesidad de cumplir con el marco de competencias clave para la era digital

El desarrollo de la economía, la sociedad y el gobierno digitales, sumado a las exigencias de la gobernanza moderna, requiere que los cuadros en la primera línea posean competencias más integrales que en el pasado. Entre ellas destaca la competencia digital: la capacidad de aprovechar sistemas de datos compartidos y de utilizar con destreza software para la gestión de flujos de trabajo, servicios públicos en línea, herramientas de análisis de datos y plataformas de colaboración electrónica. En este sentido, la competencia digital trasciende el mero conocimiento sobre el uso de dispositivos o programas informáticos e implica la capacidad de trabajar basándose en datos para mejorar la calidad de la prestación de servicios públicos.

Igual de importantes son las capacidades para el asesoramiento y la implementación de políticas. En un modelo de gobierno local de dos niveles, los cuadros en la base deben traducir las directrices de las administraciones centrales, provinciales y municipales en planes de acción adaptados a las condiciones específicas de sus localidades y unidades; garantizar una estrecha coordinación intersectorial; establecer un orden lógico de prioridades; y supervisar, agilizar y evaluar los resultados de manera integral.

Otro requisito fundamental para los cuadros en la base es la capacidad de resolver situaciones complejas y manejar crisis en sus respectivas localidades. El nivel comunal constituye el principal punto de contacto directo con la ciudadanía; es precisamente allí donde surgen con mayor inmediatez los conflictos, las quejas, las disputas, las cuestiones relacionadas con los medios de vida y las reacciones sociales. Por lo tanto, estos funcionarios deben poseer competencias para la movilización de masas, el diálogo, la mediación, persuasión, comunicación sobre políticas y gestión bajo condiciones de alta presión.

Tercero, los cuadros deben mantenerse cerca de población, conocer de cerca la realidad local y encarnar el espíritu de los “seis atrevimientos”

Uno de los requisitos fundamentales para los cuadros en la base es mantenerse cerca de la ciudadanía y conservar un vínculo directo con su vida cotidiana. En esta nueva era, dicha exigencia se reafirma cada vez más como un principio político y ético esencial. Un cuadro puede poseer excelentes capacidades de gestión y gran competencia tecnológica; sin embargo, si se aleja de la población, carece de sentido de responsabilidad hacia ella y no comprende sus pensamientos ni aspiraciones, tendrá dificultades para cumplir con las funciones que se le han encomendado.

El espíritu de los “seis atrevimientos” debe convertirse en una característica distintiva de los cuadros en la base: atreverse a pensar para hallar nuevas soluciones; atreverse a actuar para abordar tareas difíciles; atreverse a asumir responsabilidades para garantizar la continuidad del servicio público; atreverse a innovar para no limitarse a los caminos convencionales; atreverse a afrontar desafíos para mantener la estabilidad local; y atreverse a trabajar por el bien común para superar las actitudes de vacilación, evasión y el afán excesivo de perfección.

Sin embargo, el espíritu de los “seis atrevimientos” difiere fundamentalmente de la temeridad o el voluntarismo. Los funcionarios que se atreven a pensar y actuar deben hacerlo basándose en una sólida comprensión de los lineamientos del Partido y de las políticas y leyes del Estado, así como en un entendimiento de la práctica acompañado de la responsabilidad de rendir cuentas. Solo combinando el temple político, la ética de servicio público y la competencia profesional, podrán los cuadros en la primera línea convertirse verdaderamente en la fuerza central que garantice el funcionamiento eficaz del modelo de gobierno local de dos niveles.

Soluciones para formar un contingente de cuadros en la base que satisfaga las necesidades del desarrollo nacional

Para abordar las insuficiencias y deficiencias de los cuadros en la base, hay que considerar las siguientes soluciones:

Primero, estandarizar los puestos de trabajo y los marcos de competencias para abordar los problemas de dispersión y sobrecarga del personal durante el desempeño de las funciones.

La creación de los puestos de trabajo a nivel de base debe fundamentarse en una reestructuración de las funciones y responsabilidades de las autoridades locales, en el marco del modelo de gobierno local de dos niveles. Resulta esencial no solo describir con precisión las tareas asociadas a cada puesto, sino también clarificar los marcos de competencias clave, los estándares de resultados y las relaciones de colaboración entre los distintos cargos para el desempeño de las funciones oficiales. Esto sienta las bases para gestionar el personal -en cuanto a su contratación, asignación, capacitación, evaluación y empleo- de manera más sustantiva, evitando así situaciones en las que un cargo conlleve requisitos de competencia indefinidos o excesivamente amplios, problemas que conducen a la duplicidad de funciones y a dificultades para determinar las responsabilidades.

Al establecer los requisitos de los puestos de trabajo a nivel local, hay que revisar y perfeccionar el listado de cargos basándose en las instrucciones del Ministerio del Interior y en las necesidades prácticas de cada localidad; y al mismo tiempo, dichos puestos deben alinearse con la cuota de la plantilla, los flujos de trabajo operativos, las aplicaciones digitales y los mecanismos de coordinación intersectorial. Paralelamente a la estandarización de los marcos de competencias, deben intensificarse los esfuerzos para reorganizar la plantilla comunal conforme al principio de las “cuatro adecuaciones”: la persona adecuada, la tarea adecuada, la experiencia profesional adecuada y la aptitud adecuada.

Tabla: Competencias clave para funcionarios y servidores públicos de base

Segundo, reformar de manera radical la formación y capacitación del personal, centrándose en mejorar su capacidad para desempeñar sus funciones

La formación y capacitación de los cuadros en la base debe evolucionar decididamente desde la mera transmisión de conocimientos hacia el fomento de capacidades prácticas para la ejecución administrativa. El Decreto Gubernamental 171/2025/ND-CP, aprobado el 30 de junio de 2025, establece cinco áreas clave de capacitación, haciendo especial hincapié en la ciencia-tecnología, la innovación, la transformación digital y las competencias de administración moderna. Para garantizar su eficacia, estas áreas deben traducirse en programas de capacitación estrechamente alineados con los roles laborales específicos, las circunstancias locales y las exigencias del modelo de gobierno local de dos niveles. Los enfoques principales incluyen: la gobernanza basada en datos (la capacidad de explotar y analizar información proveniente de los sistemas demográfico, de tierra y de seguridad social para facilitar una toma de decisiones oportuna y precisa); las habilidades para manejar situaciones complejas (los métodos de diálogo y solución de choques en la localidad mediante simulaciones basadas en escenarios); y la gobernanza técnica y los conocimientos especializados (formación exhaustiva en gestión y competencias profesionales específicas de cada puesto, adaptadas a las circunstancias locales y al área de responsabilidad, junto con la aplicación del modelo de "Laboratorio de Políticas").

Es preciso implementar métodos flexibles de formación y capacitación para los funcionarios, aprovechando la tecnología digital y combinando las clases en línea con las presenciales, así como la teoría con la práctica. Al mismo tiempo, se puede realizar la rotación de puestos y las asignaciones temporales para exponer a los funcionarios a diversos entornos laborales que fomenten sus capacidades y crecimiento profesional, permitiéndoles así madurar rápidamente y cumplir mayores exigencias en el desempeño de sus funciones. Los resultados de formación deberán actualizarse en los expedientes electrónicos del personal y servir como criterios clave para la evaluación, planificación, reasignación y nombramiento de los funcionarios.

Tercero, renovar los mecanismos de evaluación, uso y remuneración de los cuadros en la base, vinculando dichos procesos a los resultados del desempeño de las tareas

Uno de los actuales cuellos de botella radica en que el mecanismo de evaluación de los cuadros sigue siendo superficial, carece de diferenciación y no incorpora métricas cuantitativas ni está estrechamente vinculado a los resultados del desempeño de las tareas. El Decreto 335/2025/ND-CP, emitido el 21 de diciembre de 2025 -que regula la evaluación y clasificación de la calidad de los organismos estatales, los funcionarios y empleados públicos- ha allanado el camino para evaluar a los cuadros en función de su desempeño y resultados. El desafío actual consiste en traducir estos principios en un conjunto de indicadores adaptados a grupos específicos de cargos a nivel de comuna.

Para los funcionarios especializados, la fórmula de puntuación vinculada a la evaluación del desempeño debe estandarizarse con base en los siguientes criterios clave: cuotas de cumplimiento del trabajo, calidad en la tramitación de expedientes, puntualidad, espíritu de colaboración, competencia digital y nivel de satisfacción de la ciudadanía y las empresas. En el caso de los dirigentes a nivel de comuna, los indicadores de evaluación deben vincularse a los resultados de desarrollo socioeconómico, la reforma administrativa, la transformación digital, el mantenimiento del orden y la disciplina, y la confianza pública. Paralelamente a la evaluación, es preciso perfeccionar los mecanismos y políticas alineándolos con la naturaleza, los requisitos y las funciones que desempeñan los cuadros comunales en la nueva situación.

Cuarto, proteger a los funcionarios que se atreven a innovar, pensar y actuar en beneficio del bien común

La Ley de Cuadros y Funcionarios Públicos de 2025 (Artículo 34) concreta las disposiciones para excluir, eximir o atenuar la responsabilidad de aquellas personas que actúen con buena fe, sigan debidamente los procedimientos para solicitar la autorización correspondiente y no persigan intereses personales, pero que, en el proceso de innovación, se vean afectados por riesgos objetivos. Esto constituye un avance institucional significativo que debe ser asimilado con prontitud e implementado de manera coherente en todo el sistema político. Las autoridades competentes deben apoyar a los comités partidistas y las administraciones de nivel comunal en la aplicación de este nuevo modelo, distinguir claramente entre las conductas indebidas motivadas por el interés propio y los riesgos inherentes a la innovación, así como reconocer y proteger de forma oportuna a las personas que demuestran valentía, sentido de responsabilidad y creatividad.

Quinto, modernizar la infraestructura y digitalizar de manera integral el proceso administrativo a nivel de base

La mejora de la calidad de los cuadros en la base debe ir acompañada de la modernización de sus condiciones y entornos laborales. Los objetivos para el periodo 2025-2030 son establecer una plataforma de datos interconectada que abarque desde el nivel provincial hasta el comunal; digitalizar de manera integral los registros, procesos e informes; e integrar sistemas compartidos, estandarizando al mismo tiempo los procedimientos de utilización de datos para respaldar la gestión administrativa. En el caso de las unidades administrativas recién fusionadas, se debe priorizar la asignación de recursos para crear centros modernos de administración pública y ayudar a los ciudadanos a utilizar los servicios públicos en línea, además de intensificar la capacitación en competencias digitales para los funcionarios.

Por consiguiente, formar un contingente de cuadros en la base con el pensamiento  y las capacidades adecuadas para el nuevo modelo organizativo constituye una tarea tanto urgente como estratégica. No se trata simplemente de un requisito de gestión de personal, sino de una condición indispensable para optimizar con éxito el aparato y elevar la calidad de la gobernanza local, alcanzando así los objetivos de desarrollo de la nación en la nueva era./.
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* PROF. ASOC., DR., Director de la Academia de Administración y Gestión Pública
(1) Chandler Institute of Governance: The Chandler Good Government Index 2025 Report (Informe del Índice Chandler de Buen Gobierno 2025), Singapur, 2025, https://chandlergovernmentindex.com/ wp-content/uploads/2025/05/2025-Chandler-Good- Government-Index-Report.pdf
(2) Conclusión 210-KL/TW, emitida el 12 de noviembre de 2025 por el Comité Central del PCV del XIII mandato sobre “La continuación de la construcción y el perfeccionamiento de la estructura organizativa del sistema político en el próximo periodo”, Sistema de archivos y documentos del PCV, https://tulieuvankien.dangcongsan.vn/he-thongvan-ban/van-ban-cua-dang/ket-luan-so-210-kl-tw-ngay- 12-11-2025-cua-ban-chap-hanh-trung-uong-ve-tiep-tucxay-dung-hoan-thien-to-chuc-bo-may-cua-he.html
(3) VUCA son siglas de: Volatility (volatilidad), Uncertainty (incertidumbre), Complexity (complejidad), Ambiguity (ambigüedad). BANI son siglas de: Brittle (fragilidad), Anxious (ansiedad), Non-linear (no linealidad), Incomprehensible (incomprensibilidad).
(4) Informe 523-BC/BTCTW, emitido el 29 de octubre de 2025 por la Comisión de Organización del Comité Central sobre  "La situación y los resultados del aparato del sistema político y del gobierno local de dos niveles en octubre de 2025"